Pour Drucker (1957), la stratégie se résume à répondre à certaines interrogations. Quelle est notre entreprise? Quelle est sa mission? Que devrait-elle être? Quels devraient être ses objectifs en termes de marché, de ressources, de profits, etc.?
« Cet entrepreneur n’est pas assez stratégique. »
« Celui-là voit tout ce qui est bon pour son entreprise. »
« La planification stratégique, c’est une perte de temps et je n’ai pas de temps à perdre. »
« La stratégie, c’est l’affaire de la grande entreprise et non pas de la PME. »
« L’institution financière me demande de formuler un plan stratégique afin de redresser la situation financière de mon entreprise. »
« Notre plan stratégique nous a permis de mieux cerner ce que doit faire notre PME. »
« Une réflexion stratégique pour planifier votre succession entrepreneuriale serait nécessaire afin d’assurer la pérennité de votre entreprise. »
Tous ces commentaires ont été formulés par des intervenants économiques, des consultants ou des dirigeants de PME et, pourtant, plusieurs entrepreneurs sont toujours réfractaires à opérer périodiquement une réflexion stratégique. Dans cette chronique, nous aborderons les concepts suivants : la stratégie et la gestion stratégique tout en exposant le caractère utilitaire de ces concepts pour une PME.
Pour Drucker (1957), la stratégie se résume à répondre à certaines interrogations. Quelle est notre entreprise? Quelle est sa mission? Que devrait-elle être? Quels devraient être ses objectifs en termes de marché, de ressources, de profits, etc.?
Pour Johnson, Scholes et Fréry (2002), la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’entreprise dans le long terme en configurant son périmètre d’activité. Pour la stratégie déduite, le stratège élabore la stratégie en identifiant les menaces et les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’entreprise et en adaptant les ressources dont il dispose de manière à en tirer avantage. Par contre, la stratégie construite consiste à s’appuyer sur les ressources et compétences de l’entreprise afin d’établir un avantage concurrentiel ou de créer de nouvelles opportunités.
Par ailleurs, ces auteurs (Johnson, Scholes et Fréry, 2002) précisent que le management stratégique inclut le diagnostic stratégique (par lequel le stratège détermine sa position stratégique), les choix stratégiques (qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elles) et enfin le déploiement stratégique (qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements (ou ajustements) que ce choix impose).
Globalement, les dirigeants de grandes entreprises, tout comme les gestionnaires de PME (les entrepreneurs), poursuivent tous les mêmes objectifs généraux suivants : la survie de leur entreprise, le maintien de leur position stratégique ou la croissance et le développement de leur entreprise. Même si la grande entreprise dispose de plus de ressources humaines pour effectuer un management stratégique professionnel adéquat, cela ne doit pas empêcher les entrepreneurs de PME d’adopter une approche de gestion stratégique pour leur entreprise.
Bien souvent, les entrepreneurs démarrent leur entreprise avec peu de ressources. Ils comprennent donc bien le sens d’une utilisation judicieuse des ressources. De plus, ils perçoivent très rapidement le besoin d’assurer la survie et le développement de leur entreprise. L’application des choix stratégiques du plan d’affaires formulé par l’entrepreneur ainsi que tous les ajustements apportés lors du démarrage afin d’assurer la pérennité de son entreprise constituent un bel exemple de gestion stratégique. Pourtant, plusieurs entrepreneurs hésitent à refaire, après quelques années, cet exercice (diagnostic, choix et mise en œuvre) afin de comprendre la situation actuelle et préciser de nouvelles orientations de développement pour les prochaines années.
L’environnement actuel est différent de la période vécue par l’entreprise lors de son démarrage. Les facteurs environnementaux (les concurrents, les fournisseurs, les besoins des clients, la technologie, etc.) ont évolué et l’entrepreneur doit prendre un recul pour mieux comprendre cette nouvelle réalité. Les choix stratégiques du démarrage (produit, client, territoire et technologie) nécessitent une remise en question et des ajustements s’imposent afin de s’adapter à ce nouvel environnement pour maintenir ou accroître ses performances d’entreprise. L’entrepreneur doit prendre un temps d’arrêt et regarder le chemin parcouru. Il doit analyser ses réalisations (bonnes et moins bonnes) afin de bien orienter le futur de son entreprise.
L’aventurier planifie son expédition. Périodiquement, il arrête, consulte sa carte, observe le chemin parcouru et ajuste, à l’occasion, son tracé afin de maintenir le cap et s’assurer d’atteindre son objectif. Il doit apprendre à se questionner périodiquement pour mieux avancer. Tout comme l’aventurier, l’entrepreneur doit reconnaître la nécessité de se sortir du tourbillon naturel de son quotidien afin de penser à l’avenir de son entreprise, car l’absence de ce travail de réflexion stratégique peut le rattraper à toutgestion moment.
Références : Johnson G., Scholes K., Fréry F. (2002), Stratégie, Pearson Education, 2e édition, France.
Drucker P. (1957), La pratique de la direction des entreprises, Paris : les éditions d’Organisation.
